1.
구권력 비즈니스 -> 구권력 비즈니스에서는 사업자 관점에서의 ‘독점/선점’이 경쟁의 성패를 좌우
신권력 비즈니스 -> 고객들이 스스로 새로운 가치(Value)를 요구하고 한발 더 나아가 실질적인 참여에 나섬, 포괄적인 고객 가치 제공을 위한 개방과 협력의 형태로 비즈니스 방식이 변화
+ 권력이동의 중심에는 IT를 활용해 개인의 의사를 명확하게 표출하는 이 같은 군중들, ‘유례없던 군중들’은 새로운 권력을 가진 고객들로서 예전의 소비자와는 많이 다른 행태를 보이고 있다.
2.
‘Customer Energy’란 한 개인이 다른 사람, 조직, 기업, 심지어 산업에 이르기까지 자신의 의견을 표출함으로써 해당 사항에 대해 영향력을 행사하는 것으로 일반적으로 어떤 행위나 관점에 대해 긍·부정의 판단을 내포한
+ 포드자동차가 자사의 자동차 소유자와 일반 고객들을 대상으로 커뮤니티(TheFordStory.com)를 운영
+ 포르셰가 웹과 모바일 소셜커뮤니티 운영을 통해 고객들 간의 브랜드 및 럭셔리 라이프스타일을 공유
3.
트렌드세터에 대한 공략’이 이뤄지고,
차별화되고 지속적인 고객 경험의 제공이 성공해
긍정적인 Customer Energy의 초기 기반이
마련됐다면 이제 참여 집단에 의해 유기적으로
진화될 수 있도록 환경을 조성해야 한다.(바이럴 마케팅)
4.
창출되는 가치를 지속적으로 유지할 수 있기 위한 ‘Connectional Intelligence’의 개념을 강조할 필요가 있다. 비즈니스 리더는 군중들과의 ‘개방/협력’을 위한 네트워크를 어떻게 차별적으로 운영하고 이를 문제해결 과정에 활용할 것인지 고민해야한다.
1.
현재 버버리는 업의 본질이 ‘디지털 미디어 컴퍼니’라 해도 과언이 아닐 정도다. 디지털은 태양이고, 이를 중심으로 회사의 모든 일을 결정한다.
2.
직원 할인 혜택으로 좀 더 쉽게 살 수 있는 옷을 임원들마저 입지 않는 마당에 어떻게 고객들에게 트렌치코트를 팔 것인가. 이것이 그(안젤라 아렌츠 전 사장)가 품게 된 고민의 출발점
3.
제품군이 다양한 것은 좋았지만 뚜렷한 타깃 고객군을 설정하지 않은 탓에 브랜드 특유의 배타성(exclusiveness)이 희석돼 있었다.
--> “모든 전략을 트렌치코트를 중심으로 짜자”
4.
블루오션 - ‘밀레니얼세대(Millennials)’(1980년대 초부터 2000년대 초까지(1980∼2004년) 출생한 세대)
+ 소셜네트워크서비스(SNS) 등 IT에 능통하며 대학 진학률이 높아 교육수준도 높은 편이다. IT에 대한 관심과 정보가 많아 ‘테크(tech)세대’로, X세대의 뒤를 잇는 Y세대로 불리기도 했다.
+ 밀레니얼세대는 다른 씀씀이는 줄여도 자신의 개성을 극대화할 수 있는 제품에 지갑을 오히려 활짝 열었다. 또 이들 젊은 세대를 타깃으로 삼은 것은 그동안 기존 세대에게는 ‘체크 패턴’ ‘전통적’ ‘고루함’ 등의 이미지로 인식됐던 브랜드 이미지를 혁신적으로 바꾸는 데 도움이 됐다.
5.
아렌츠는 CTO(Chief Technology Officer)를 불렀다. 그리고 “버스의 뒷자리가 아닌 앞자리에 앉아 달라”고 부탁했다. 서비스나 지원 부서로 여겨졌던 IT 관련 팀의 위상을 격상하고 디자인과 판매(retail) 쪽 모두에서 전략의 중심 역할을 해달라고 당부
6.
버버리는 이후에도 소셜미디어의 유행과 트렌드에 발맞춰 각 플랫폼에 최적화된 콘텐츠를 재빨리 공급해냈다. 이렇게 빠르게 대응할 수 있었던 비결 중 하나는 ‘자체제작’
